تاریخچه توانمندسازی

در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری­های سازمان، تحت عناوین مختلفی هم­چون تیم­سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می­گردد. به طور کلی این اصطلاح در سال 1980 در رشته مدیریت مطرح شد ( فرهنگی و اسکندری، 1382). می­توان آن را پاسخی دانست به ترویج رویکرد تیلوریسم برای طراحی کار که ساده­سازی شغل را توصیه می­کرد. در ساده­سازی شغل، کارهای پیچیده به یک سری از کارهای ساده­تر که از سوی کارکنان مختلف انجام می­گیرد، شکسته می­شود. به عبارت دیگر، ساده­سازی شغل، شکلی از توانمندسازی است( وال و لیچ، 2005، به نقل از زارعی­متین و همکاران، 1386). در واقع توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه کلاسیک مدیریت، افزایش بهره­وری، محصول تحول در ابزارها و روش­ها بوده و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته است. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی­سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آنها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد. صاحب­نظران در تئوری­های منابع انسانی به این نتیجه رسیده­اند که روحیه کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود، تایید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره­وری می­انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق، احساس پاسخ­گویی و ایجاد فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمان­ها پیش رفته­اند( فرهنگی و اسکندری، 1382). در ادبيات توانمندسازي تعريف واحدي از آن وجود ندارد بلكه تعريف آن بستگي به موقعيت و افراد دارد و بايد تحقيقات بيشتري انجام شود تا بتوان ماهيت آن را درك كرد. تا قبل از دهه 1990، توانمندسازي به معناي اقدامات و راهبردهاي مديريتي مانند تفويض اختيار و قدرت تصميم­گيري به رده­هاي پايين­تر سازمان و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت تلقي مي­شد اما از دهه1990 به بعد، نظريه­پردازان توانمندسازي را از منظر باورها و احساسات كاركنان مورد توجه قرار دادند(ابیلی و ناستی­زایی، 1388).

توانمندسازي چيست؟

توانمندسازي داراي معناي عام و خاص و تعبیرهاي بی­شماري است و این تنوع تعریف­ها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه­رو ساخته است، به گونه­اي که در تعریف توانمندسازي عواملی چون: انگیزش درونی، ادراك و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است(رابینز، کرینو و فریدندل^[1]، 2002).

واژه empower در فرهنگ فشرده آكسفورد «قدرتمند شدن « ،» مجوز دادن « ،» ارائه قدرت » و «تواناشدن» معني شده است. تواناسازي به معني قدرت ­بخشيدن است(هریسون، تینا، وایت، کاترین و هانتر^[2]، 2006) بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتمادبه­نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند، همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم (اسدی، مرادی، وثوقی و صادقی، 1391). و نيز بدين معني كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم. بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيت­هاي بالقوه انسان­ها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني، تقويت احساس اعتمادبه­نفس و چيرگي بر ناتواني­ها و درماندگي­هاي خود است(لیپین^[3]، 2001). هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است. تواناسازي يك راه جديد اداره كردن سازمان­هاي مستعد با آينده­ی پيچيده­تر و رقابتي­تر است. در استراتژي TQM (مديريت كيفيت جامع(، اگر تواناسازي كاركنان وجود نداشته باشد، محكوم به شكست است. بهبود مستمر تنها هنگامي مفهوم پيدا مي­كند كه افراد اطلاعات لازم را در اختيار داشته باشند و مورد اعتماد قرارگيرند تا بتوانند از مهارت­ها و توانائي­هايشان استفاده كنند(پرهیزی، 1392).

توانمندسازی مفهومی چند بعدی است که به­حالات، احساسات، باور افراد به شغل و سازمان مربوط می­شود و به عنوان فرایند انگیزش درونی شغل تعریف می­شود(اسپریتزر، 2005).

اسپریتزر توانمندسازی روان­شناختی را به عنوان گروهی از حالت­های روانی در یک شخص به منظور احساس کنترل فردی­اش بر روابط کاری خود، توصیف می­کند. به جای تاکید بر عملیات مدیریتی که قدرت را بین کارکنان در سطوح مختلف تسهیم می­کند، نقطه برتری روان­شناختی بر تجربه کاری کارکنان و ذات تجربه منحصر به فرد آنها، تاکید می­کند. اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد روان­شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کار بود(اسپریتزر، 2007).

اسمیت^[4] توانمندسازی را به عنوان آماده­سازی کارکنان برای استفاده از ابزار مورد نیاز به طوری که آن را درک کند و بداند که برای پیشرفت لازم هستند، می­داند(اسمیت، 2010).

توانمندسازي كاركنان يكي از تكنيك­هاي مؤثر براي ارتقاي بهره­وري كاركنان و استفاده بهينه از ظرفيت­ها و توانايي­هاي آنان در زمينه اهداف سازماني است)کروبی و متانی، 1388).

توانمندسازی به مفهوم احساس مسئولیت و پاسخ­گویی بیشتر کارکنان برای بهبود عملکرد سازمان است(گریسلی، برایمن، نیسم و ساتنتا^[5]، 2008).

توانمندسازي كاركنان، محوري­ترين تلاش مديران در نوآوري و نوآفريني، تمركززدايي و حذف ديوان­سالاري در سازمان­ها مي­باشد. توانمندكردن افراد موجب مي­شود تا مديران و سازمان سريعتر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازي موجب مي­شود كه كاركنان، سازمان و شغل را از آن خود بدانند و از كار كردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازي نه مديران و نه سازمان­ها نمي­توانند در درازمدت كامياب باشند. مدير سازمان، مهم­ترين عامل در توانمندسازي كاركنان مي­باشد. زيرا مدير به طور مستقيم و غيرمستقيم تمام عوامل محيط سازماني را تحت تأثير قرار می­دهد. مدير با تفويض اختيار و قدرت بيشتر به كاركنان، دادن استقلال و آزادي عمل به آنها، فراهم نمودن جو مشاركتي، ايجاد فرهنگ كار گروهي و با حذف شرايطي كه موجب بی­قدرتي كاركنان شده است بستر لازم را براي توانمندي افراد فراهم مي­كند. توانمندسازي نيروي انساني مفهومي روان­شناختي است كه به حالات، احساسات و باور افراد به شغل و سازمان مربوط مي­شود و به عنوان فرايند افزايش انگيزش دروني تعريف شده است(صحت و سطوتی، 1391).

توانمندسازي به مفهوم تسهيم قدرت يا اعطاي قدرت سازماني است كه بيش­تر به مشاركت كاركنان در محل كار و تسهيم قدرت از طريق مشاركت مربوط مي­شود(موغلي، حسن­پور و حسن­پور، 1388).

توانمندسازی ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردی و سازمانی، باعث بوجود آمدن این باور در آنها می­شود که آزادی و اختیار منابع مطمئنی برای تواناشدن است. از این­رو، وقتی گروهی از افراد درسازمان­ها توانمند می­شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می­کند و در اهداف مشترکشان سهیم خواهند شد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شرکت­ها و دولت تغییر ایجاد می­کنند. این افراد در کسب و کار و تجارت نیز در روابط خود با دیگر همکاران، مدیریت و فرایندکاری تغییر ایجاد خواهند کرد. در حال حاضر، سازمان­ها وارد عصر جدیدی شده­اند. کارکنان، شرکای سازمان و بخشی از گروه شده­اند. لذا، نه­تنها ضروری است که مدیران دارای خصوصیات رهبری شوند، بلکه کارمندان هم باید روش­هایی که بکار می­گیرند، خودراهبر باشند. این فکر مطلوب، کاملاً دموکراتیك و نشان­دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آنها و بسیار اخلاقی است(میرمحمدی، 1392).

یک راه براي تعريف توانمندسازي اين است كه آن را به عنوان بخشي از یك فرايند تحول در نظر بگيريم كه زماني مطرح مي­شود كه دو يا تعداد بيشتري از افراد وجود دارند كه با یک­ديگر داراي رابطه­اي هستند. دو بعد مهم از توانمندسازي وجود دارد كه براي آن كه بخواهيم اين مفهوم را كاملاً درك كنيم، بايد هر دو بعد را مورد توجه و بررسي قرار دهيم. اولين بعد آن است که توانمندسازي شخصي است و منظور از آن اين است كه افراد براي احساس توانمندبودن در زندگي خود بدون توجه به شرايط در قبال كارهايي كه انجام مي­دهند مسئولند. دومين بعد از توانمندسازي مربوط به وقتي می­شود كه ما با ديگران كار مي­كنيم تا در نتيجة آن بتوانيم حس عزت نفس، خودمختاري و استقلال و رشدمان را افزايش و پرورش دهيم. در توانمندسازي شخصي، فرد توانايي خود را براي تغيير رفتار بهبود مي­بخشد تا بتواند هر زمان كه لازم است در برابر شرايط جديد واكنش نشان دهد و خود را با آن وفق دهد و در نتيجه بتواند در قبال تصميمات و اقدامات خود مسئول و پاسخ­گو باشد(صحت و سطوتی، 1391).

مفهوم توانمندسازی

توانمندسازی به عنوان یک مفهوم مهم مورد توجه است، زیرا به طور بالقوه نتایجی را که به نفع افراد و سازمان است تحت تاثیر قرار می­دهد(هان، سوکیا و یون^[6]، 2009). مفهوم توانمندسازی به معنی آماده­سازی نیروی کار با درجه بالایی از انعطاف­پذیری و آزادی در تصمیم­گیری­های سازمانی است، چرا که معنی اصلی توانمندسازی به تفویض قدرت بر می­گردد(گریسلی و همکاران، 2008).

توانمندسازي يكي از مفاهيم كاربردي در ادبيات نوين مديريت به شمارمي­رود كه طي دهه گذشته در حيطة مديريت سازمان­ها با اقبال عمومي روبرو شده و تا كنون در سنت پژوهشي مربوط برداشت­هاي متفاوتي با خود به همراه داشته است. بررسي­ها نشان مي­دهد كه مديران و كاركنان توانمند به طور مستقيم در فرايندهاي يادگيري و ياددهي نه­تنها مشاركت دارند بلكه تصميمات اساسي سازمان را نيز تحت تأثير قرار مي­دهند. امروزه تلاش مي­شود از اين مفهوم به مثابه تكنيكي برتر در جهت رفع مسائل سازماني و مشكلات عملكرد آن هم در راستاي نيل به بهره­وري سازماني استفاده شود. از اين­رو، حاميان این ديدگاه تلاش نموده­اند تا با اشتياق تفاوت و برتري آن را نسبت به ديگر روش­ها مورد تأكيد قرار دهند(افشارفر، عباس­پور و حجازی، 1390).

 مفهوم توانمندسازی در مدیریت از اواسط قرن بیستم و شکل­گیری نهضت روابط انسانی در جهت افزایش شرایط انسانی کار معرفی شد(لیترل^[7]، 2007). مفهوم توانمندسازی روان­شناختی در محیط کار ازسال 1980 وقتی شغل­ها پیچیده­تر شدند و طراحی کار شامل استقلال بیشتر شد پدیدار شد( جو و شیم^[8]، 2010).

نطریه­پردازان رویکرد روان­شناختی توانمندسازی معتقدند توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی­توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت(فیضی، لطیفی و معصومی، 1391).

مهم­ترين مفهوم توانمندسازي، واگذاري مسئوليت به پايين­ترين سطوح سازمان و هدف از آن ارئه بهترين منابع فکري در هر زمينه از عملکرد است. توانمندسازي در اصل به عنوان يک فرايند، يکي از برنامه­هايي است که براي تجديد حيات و نوآفريني سازمان­ها جهت پاسخگويي سريع به مشتريان و تمرکز زدايي و ايجاد مزيت رقابتي پايدار در سازمان­ها اجرا مي­گردد(اسلامی، حسین­زاده و ایزانلو، 1392).

از طرفی دیگر توانمندسازی روان­شناختی سبب می­شود احساس انجام کارها با کفایت لازم، احساس آزادی عمل در تعیین فعالیت­های مورد نیاز برای انجام وظایف شغلی، احساس با ارزش بودن اهداف شغلی، احساس علاقه­مندی، گشودگی در کارکنان فراهم شود و در نهایت کارکنان حس می­کنند وجودشان برای سازمان مفید است که موجبات افزایش عملکرد شغلی کارکنان را فراهم می سازد.

توانمندسازی مفهومی چند بعدی است که به حالات، احساسات، باور افراد به شغل و سازمان مربوط می­شود و به عنوان فرایند انگیزش درونی شغل تعریف می­شود که ابعاد آن شامل شایستگی، خودمختاری، موثربودن و معنادار بودن است(اسپریتزر، 1995).

توانمندسازي اصطلاحي است كه در طول چند سال مقبوليت سريع و فزاينده­اي يافته است. عموميت يافتن ديدگاه توانمندسازى برخي از نويسندگان را وادار كرده است كه دهه 1990 را عصر توانمندسازى بنام­اند. توانمندسازى، اثربخشي نقش­هاى مديريت سنتي و ساختار سازماني سنتي را به چالش كشيده است. این مفهوم بدون ايجاد تغييرات مناسب در سلسله­مراتب بوروكراسي سنتي غير ممكن است و آن نيازمند يك ساختار سازماني تخت با سطوح سلسله­مراتبي كمتر و بهبود ارتباط بين تيم­ها می­باشد. توانمندسازى يعني عمل تفويض اختيار همراه با مسئوليت­ها در قبال انجام وظايف محوله. ايده توانمندسازى كاركنان در سازمان­هاي امروزي به دليل حجم فزاينده­اي از مسئوليت­هايي كه كاركنان بر عهده مى­گيرند داراي اهميت بسيار است. توانمندسازى كاركنان به منظور انتقال قدرت در سازمان، مشاركت دادن زيردستان در رهبري، بهبود اثربخشي از طريق افزايش قدرت و در نهايت افزايش انگيزش دروني كار مطرح شده است) مجيدى، قهرمانى و محمودآبادى، 1387).

رویکرد­های توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی در دو دهه اخیر مورد توجه صاحب­نظران علم مدیریت و سازمان قرار داشته است. بررسی ادبیات موضوع حاکی از آن است که توانمندسازی منابع انسانی از سه رویکرد ارتباطی، انگیزشی و شناختی به شرح زیر مورد مطالعه قرار گرفته است:

رویکرد ارتباطی^[9] (مکانیکی^[10]) : اکثر دست­اندرکاران مدیریت نسبت به توانمندسازي دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دیدگاه توانمندسازی عبارت است از تفویص اختیار و قدرت تصمیم­گیری به رده­های پایین­تر سازمان(اسدی، مرادی، وثوقی و صادقی، 1391). توانمندسازي فرایندي است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه­ها و وظایف معین براي نیل به آن را در سازمان ترسیم می­نماید (عبداللهی و نوه­ابراهیم، 1385). در این دیدگاه، توانمندسازی، فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد(کانگر و کانگو^[11]، 1998).

رویکرد انگیزشی^[12]: به نظر صاحبنظران این رویکرد، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد و هر راهبردی که به افزایش حق تعیین فعالیت­های کاری (خود تصمیم­گیری ) و خودکارامدی کارکنان منجر شود توانمندی آنها را در پی خواهد داشت(جهانیان، 1387).

رویکرد شناختی^[13]: نظریه­پردازان این رویکرد که در رأس آنها توماس و ولتهوس قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی­توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت از این­رو، توانمندسازی را به عنوان افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف کرده­اند(همان).

دانشمندان مدیریت سه رویکرد ذکرشده را به دو رویکرد مکانیکی(ارتباطی) و ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) تقسیم کرده­اند.

توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی: در رویکرد مکانیکی دانشمندان به بررسی بخش ساختاری توانمندسازی توجه دارند و اصطلاحا رویکرد ساختاری توانمندسازی هم نام گرفت. در این مطالعات ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار جهت توانمندسازی کارکنان مورد توجه است(پترسون، اندرو و زیمرمن^[14]، 2014). توانمندسازي در این رویکرد به مفهوم تسهيم قدرت و هم­معني با مشاركت كاركنان در محل كار مدنظر قرار داده­اند(موغلي، حسن­پور و حسن­پور، 1388). مديران و محققين بر اين باورند كه توانمندسازي، تفويض اختيار در تصميم­گيري در درون مرزهاي مشخص و واگذاري مسئوليت به افراد مي­باشد كه به ارزيابي كارهاي خود بپردازد)کروبی و متانی، 1388). به عبارت دیگر توانمندسازی در این رویکرد، فرآیندی است که طی آن مدیریت چشم­انداز روشنی را تدوین و برنامه­ها و وظایف معینی را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می­کند. اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می­سازد و اجازه می­دهد که آنان در صورت نیاز، تغییرات رویه­ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. براساس این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت هستند و همچنین روی ساده­سازی و روشن­سازی کار و وظایف تاکید می­شود. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم­گیری در یک محدوده خاص(امیرخانی، 1387).

اصلی­ترین اصلاحات انجام شده بر اساس این رویکرد، کاهش سلسله­مراتب و دیوان­سالاری، تشکیل تیم­های فعال و مشارکت در تصمیم­گیری در پایین­ترین رده سازمانی است. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم­گیری سلسله­مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله­مراتب کنترل و تصمیم­گیری توسط رده­های پایین می­باشد. و بهترین راه برای کاهش بوروکراسی را تاکید بر تقاضای مشتری به­جای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان پیشنهاد کرده­اند(همان).

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتنداز: 1. توانمندسازی از مدیریت ارشد(سطح عالی) شروع می­شود 2. ماموریت­ها، چشم­اندازها و ارزش­های سازمانی به روشنی تعریف می­شوند 3. وظایف، نقش­ها و پاداش­های کارکنان به وضوح روشن می­شود 4. مسولیت­ها تفویض می­شوند 5. کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند(همان).

توانمندسازی به عنوان یک سازه­ی ارگانیکی: اما گروه دوم به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته­اند و آن را یک عامل درونی در فرد می­دانند که رابطه مستقیمی با نگرش، احساس و ادراک وی از محیط­کاری دارد. به اعتقاد آنها ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می­گردد(رابینز، کرینو و فریدندل، 2002). مطابق ایده نظریه­پردازانی که توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می­نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل، سگلم و متین^[15]، 2007).

در رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی، مفهومی چند بعدی دارد که براساس ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقششان در سازمان و نیز افزایش انگیزش درونی کارکنان نسبت به وظایف محول تعریف شده است(فیضی و ذوالفغارزاده، 1387).

برخلاف دیدگاه مکانیکی که مطرح کرده­اند اقدامات مدیریت فقط مجموعه­ای از شرایط هستند که می­توانند کارکنان را توانمند کنند، اما الزاما این طور نخواهد بود، براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال مدیران می­توانند بستر و فرصت­های لازم را برای توانمندشدن کارکنان فراهم کنند(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب و کوشکی، 1388). در اين رويكرد توانمندسازي به عنوان سازه انگيزشي تعريف مي­شود كه بر ادراك­هاي كاركنان نسبت به محيط كاري­شان مبتني است(موغلي و همکاران، 1388). به عبارت ديگر، بر طبق اين نگرش توزيع قدرت لزوماً منجر به توانمندشدن كاركنان نمي­شود. چرا كه ممكن است كاركنان چنين تصوري را نداشته باشند. چنين فرضي اين رويكرد را به يك فرآيند ارگانيك و پايين به بالا تبديل مي­كند كه طبق آن توانمندي زماني رخ مي­دهد كه تصور توانمندسازي در كاركنان(حالت روان­شناختي در افراد) ايجاد شود(اسپریتزر، 2007). توانمندسازي به عنوان مفهوم انگيزشي و شناختي بر ادراک­هاي كاركنان نسبت به محيط كاري­شان مبتني است. از اين جنبه، توانمندسازي به معناي توان­افزايي است و شامل ايجاد شرايط لازم براي بالابردن انگيزش افراد در انجام وظايفشان از طريق پرورش احساس شايستگي و يا كاهش احساس بي­قدرتي در آ نها است.

راهبردهای ضمنی رویکرد ارگانیکی عبارتند از: 1. توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع می­شود 2. رفتارکارکنان توانمند و موفق را برای سایر کارکنان الگو سازیم 3. تیم­ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم 4. ریسک­پذیری را تعریف نماییم 5. به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم(امیرخانی، 1387).

فرمت ورد قابل ویرایش

تعداد صفحات: 104

فصل دوم مبانی نظری و پیشنه تحقیق جهت نوشتن فصل دوم پایان نامه ارشد و دکتری

همراه با رفرنس نویسی و پاورقی داخل متن

پیشینه تحقیق کامل: خارجی و داخلی

منابع فارسی کامل

منابع انگلیسی کامل