گزارش کاراموزي بيمارستان امدادي واحد مالي در 71 صفحه ورد قابل ويرايش

فهرست


مقدمه

الزامات چارت بيمارستان پايلوت

شرح وظايف هيات رئيسه

شرح وظايف کلي مدير عامل

شرح وظايف واحد بودجه و امور مالي

شرح وظايف واحد فناوري مديريت اطلاعات

شرح وظايف واحد مديريت منابع انساني

شرح وظايف واحد خدمات

شرح وظايف نگهداشت

شرح کامل نرم افزار بيمارستان

فرم هاي کار آموزي













مقدمه:

يکي از مشکلات اساسي بخش دولتي در بسياري از کشورها اين است که برونداد مورد انتظار از افراد يا واحدهاي ارائه دهنده خدمات (نظير بخشها، بيمارستان ها يا واحدهاي مراقبت اوليه) در قبال اعتبارات اعطا شده به آنها تعريف نشده است. بخش دولتي بر مبناي حسابداري نقدي کار مي کند؛ تنها چيزي که از نظر درستکاري و پاسخگويي اهميت دارد اين است که هزينه ها به نحو صحيحي صرف شده و به هدر نرفته باشند. اينکه تا چه حد بروندادي به ازاي اين سرمايه حاصل شده است؛ در درجه دوم اهميت قرار مي گيرد و معمولا هرگز محاسبه نمي شود. معناي اين امر آن است که کارائي، اندازه گيري نمي شود و در نتيجه به سختي مي توان دريافت که به چه ميزان پيشرفت ايجاد شده است. اين مسئله در مورد برابري نيز صدق مي کند زيرا بخش دولتي سنتي، نمي تواند بخوبي تعيين کند که چه کسي از اين برونداد بهره مند مي شود.

در اين ميان يکي از مهمترين ابزارهاي که مي تواند در ايجاد تعهد در بين سطوح مختلف يک تشکيلات موثر باشد توافقنامه هايي است که بين اين بخشها به ثبت مي رسد و بوسيله آن علاوه بر واضح کردن حدود وظايف و انتظارات موجود بين طرفين، اين حدود و وظايف جنبه قانوني و حقوقي به خود مي گيرد. بحث پرداخت بر عملکرد عمدتا شامل تهيه، تنظيم و عقد توافقنامه هايي است که بالتبع بحث نظارت و ارزيابي نتايج کمي و کيفي اقدامات انجام شده در قالب پيمان و تعهدات طرفين را نيز در پي خواهد داشت.

«مديريت عملکرد کارکنان» روشي است که اگر چه طور ظهور آن پديده تازه اي نيست ولي در دو دهه اخير بطور جدي و با يک نگاه کاملا نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالا دلايل اين رويکرد درباره، برخي خصوصيات منحصر به فرد اين روش است که آن را از ديگر روشها متمايز مي کند. مديريت عملکرد کارکنان را مي توان در يک محيط با حداقل پيش زمينه هاي لازم به اجرا در آورد، در نتيجه در بيشتر سازمانها قابل پياده کردن است. اين روش مديريت منابع انساني نظام مند بوده و در صورت طراحي مناسب، نتايجي را در حداقل زمان ممکن ارائه مي کند. عقد توافقنامه مي تواند ابزاري براي اجراي سياستها و ايجاد انگيزش ها جهت بهبود توزيع، بکار گيري و هزينه، اثر بخشي خدمات سلامت باشد.

شواهد کمي وجود دارد مبني بر اينکه قرار دادهاي خدماتي بخش دولتي خصوصي شرايطي را دارا باشند دهندگان انتفاعي و غير انتفاعي را نسبت به عملکرد شان پاسخگو گرداند. از سوي ديگر پرداخت کنند گان عمومي، بودجه سازمانها دولتي را تامين مي کنند تا ظرفيت هاي موجود حفظ نمايند (پرداخت حقوق ها و هزينه هاي جاري)؛ به جاي تضمين اينکه مصرف کننده واقعاً خدماتي با کيفيت بالا دريافت نمايد. نتيجه اين است که سازمانها ي ارائه دهنده خدمات تمايل دارند که انرژي خود را به جاي بهبود کارائي يا کيفيت خدمات به حفظ دارائي ها اختصاص دهند. از طرفي کمبود پاسخگوئي در سيستمهاي بهداشتي، که بوسيله شاخصهاي دسترسي، سطوح توليد، کيفيت، کارائي و ساير شاخص ها اندازه گيري مي گرد، عملکرد را به همراه خواهد داشت.

مشکل بزرگي که در حال حاضر گربيان گير بسياري از سازمانها و تشکيلات دولتي، نيمه دولتي و حتي بخش خصوصي مي باشد عبرتي است بنام «نارضايتي فراگير»!!!................... به بيان ديگر در اين سازمانها کليه سطوح اعم از مديران و کارکنان همگي از يکديگر ناراضي هستند و هر يک مشکلات موجود را ناشي از سوء عملکرد گروههاي ديگر مي دانند. اين موضوع مي تواند طيف وسيعي از عواقب وحشتناک را در پي داشته باشد که از «کاهش کيفيت زندگي شغلي» تا افت بهره وري و سوخت سرمايه هاي گرانقدري، که مي توانند به عنوان ميراث ما براي نسل آينده سازندگي ايجاد کنند را شامل مي شود.

اگر چه ممکن است در سبب شناسي اين مشکلات، بيش از يک منفرد مطرح باشد، شايد بتوان اذعان نمود بيشتر اين ناهنجاريها به «ابهام» و «عدم تفسير صحيح» از عملکرد و توقعاتي که افراد از خود و ساير اجزا سازمان دارند بر مي گردد. يقيناً يافتن مديراني که ناکامي هاي خود را ناشي از عدم توانمندي کارکنان خود مي دانند مشکل نيست؛ و به همين نسبت کارمندان بي شماري وجود دارند که معتقدند نه تنها مشکلات سازمان، بلکه بسياري از مشکلات جامعه ناشي از سوء مديريت رهبران سازماني مي باشد. اين منازعات و اختلاف نظرها ناشي از چه چيزي مي تواند باشد، در صورتي که انتظارات و مسئوليتها در يک تشکيلات بدرستي شفاف سازي نشود راه براي سوء تفاهمات و حاشيه روي ها عناصر مختلف سازماني هموار شده و هر يک از اجزاء، که در شکل مناسب خود بايد به يک سمت واحد (ارتقا، موفقيت و بقاء سازمان) حرکت نمايند، شکل آشفته اي به خود گرفته و باعث بروز مسائلي همچون معضلات ذکر شده خواهند گرديد. اين همان چيزي است که باعث شده است اخيرا بحث «مديريت مبتني بر عملکرد» مجدداً مورد توجه محافل علم مديريت قرار گيرد.

در مديريت مبتني بر عملکرد بخش اعظم توان مديريت بر «اداره» صحيح «عملکرد» اجزاء سازمان متمرکز شده و سعي بر اين است که به جاي معيار قرار دادن بسياري از ملاکهاي منسوخ شده مديريت سنتيف همچون تکيه بر ظواهر و سليقه ها، به دستيابي به تعريف واحدي از موفقيت در سازمان روي آورده و براي فعاليتهايي که جهت رسيدن به اين موفقيت لازم است «شاخص» يا «متري» تعيين نمود تا کار آيي هر يک از عناصر در پيشبرد سازمان به اين سمت مشخص گردد. چرا که در غياب اين «متر» هر کس مي تواند نتيجه کار خود را توجيه نمايد.

همچنان که در بيشتر چارچوبهاي ارائه شده براي مديريت مبتني بر عملکرد اشاره شده است حداقل شرط براي تضمين بقاء سازمان طرح يک تعريف واحد از موفقيت سازمان و سپس تعيين شاخصهاي عيني جهت سنجش ميزان حصول هر يک از بخشهاي دستگاه به اين قبله واحد مي باشد.

در اين ميان يکي از مهمترين ابزارهايي که ميتواند در ايجاد تعهد در بين سطوح مختلف يک تشکيلات موثر باشد توافقنامه هايي است که بين اين بخشها به ثبت ميرسد و بوسيله آن علاوه بر واضح کردن حدود وظايف و انتظارات موجود بين طرفين، اين حدود و وظايف جنبه قانوني و حقوقي به خود مي گيرد. بحث پرداخت مبتني بر عملکرد عمدتاً شامل تهيه، تنظيم و عقد توافقنامهايي است که بالتبع بحث نظارت و ارزيابي نتايج کمي و کيفي اقدامات انجام شده در قالب پيمان و تعهدات طرفين را نيز در پي خواهد داشت.

توافقنامه هاي مبتني بر عملکرد با ايجاد وضوح در انتظارات طرفين از عملکرد (فرد متعهد براي ارائه خدمات) و پرداختها (توسط سفارش دهنده خدمت) به عنوان يکي از مهمترين ابزارهاي مديريت عملکرد کارکنان شناخته شده اند. هدف توافقنامه معرفي روشي بهتر براي دستيابي به عملکرد مناسب و پاسخگويي است، روشي که اهداف ارائه خدمات را دو شادوش بودجه به پيش ميبرد.

مديريت عملکرد در معني واقعي خود اين هدف را دنبال ميکند که مديران را باز ابزاري تجهيز نمايد تا در هر لحظه عيني از نحوه عملکرد کارکنان، و اصولاً سازمان خود، در اختيار داشته باشند و متعاقبا اين امکان ميسر گردد تا به اين وسيله مداخله هاي مديريتي بشکل مستدل و قابل توجيهي به مرحله اجرا برسند.

در بيشتر رويکرد هاي جاري بر مديريت عملکرد ميتوان رد پاي تلاش براي تعيين اهداف و برنامه هاي سازماني و نهايتاً دستيابي به يک معيار عيني براي کليه فعاليتهاي انجام شده در قالب فرآيندهاي سازمان را يافت. بدين ترتيب ميتوان اغلب تصميمات و اقدامات مديريتي و نيز امر مهم تخصيص منابع را بر پايه مستندات و شواهد به مرحله اجرا در آورد (شکل 1 . 1 ).

روشهاي اجراي توافقنامه ها، در کنار ابزارهاي مختلفي که به تعيين شاخصهاي عملکرد مي انجامد، از مهمترين دستاويز ايي هستند که در يک مدل مناسب مديريت عملکرد مورد توجه قرار ميگيرند. توافقنامه ها، پيمان نامه ها و قرار دادها شيوه هايي هستند که مديران بوسيله آنها ميتواند سطوح انتظارات خود را براي مجموعه هايي که برنامه هاي عملياتي سازمان را به مرحله اجرا ميگذارند روشن نموده، و در مقابل، سطوحي از انتظارات (مالي و ...) طرف مقابل، که در صدد تامين آن هستند را، شفاف نمايد.

الزامات اجراي طرح :

از مهمترين سياست هاي تبيين شده توسط دولت جمهوري اسلامي ايران ارائه خدمات با کيفيت هر چه مطلوبتر به آحاد جامعه (عدالت اجتماعي) پاسخگوئي همه افراد در مقابل مسئوليت ها و اختيارات آنها و از همه مهمتر جلب رضايت مردم مي باشد. بنظر مي رسد که دستيابي واقعي به اين موارد مهم، جز با بازنگري و ايجاد برخي تغييرات اصلاحي در رويه ها و سيستم هاي موجود ممکن نباشد. از آنجايي که منابع انساني توانمند، آگاه و با انگيزه اساسيترين سرمايه هاي يک نظام ارائه خدماتي (بخصوص خدمات بهداشتي - درماني) محسوب مي شود، محور قرار دادن ايجاد اصلاحات در اين بخش از اولويت هاي مهم بشمار مي آيد. خط مشي کلي ارائه شده در برنامه پنج ساله سوم توسعه نيز موکد اين نکته است و از اين رو در طي آن همه سازمان ها و نهادهاي وابسته ملزم شده اند تا ضمن در نظر داشتن ارتقاء کيفي خدمات جهت گيريهاي استراتژيک خود را بي استفاده بهينه از منابع و توجه به نتايج قرار دهند.

بر اساس الزامات قانوني و علمي و تجربي بسياري که وجود دارد عملکردي نمودن فعاليت ها به عنوان يک دستور العمل کشوري در دستور کار سازمانها و ادارات دولتي قرار گرفته است، اين الزامات عبارتند از :

الف ) الزامات قانوني

قانون برنامه توسعه سوم،
فصل اول – ماده – 1 بند ب – رديفهاي 6 و 7 و .8
فصل اول – ماده .3
فصل بيست و پنجم – ماده – 192 بند ب (.قانون پرداخت کار مزدي)
فصل بيست و پنجم – ماده 93
ضوابط اجرايي تنظيم مقررات مالي دولت، ماده 88
مصوبات هيات محترم وزيران، بند 9
سياستهاي استراتژيک وزارت متبوع ،شماره 9 و . 16
فصل يازدهم ماده 68 – 67 لايحه خدمات مديريت کشوري
ماده 145 قانون برنامه چهارم توسعه
ماده 228 قانون برنامه چهارم توسعه . بنده

ب ) پيشينه علمي و تجربي

بحث مديريت و پرداخت مبتني بر عملکرد در بسياري از کشورها مسئله اي جديد نمي باشد و ضمن اجرا مسئله قانوني شدن و اجراي مقررات مربوط به آن نيز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال :

در انگليس از سال 1968 سيستم پرداخت بر مبناي عملکرد در مورد کارمندان کلينيک ها از جمله پرستاران و ماماها و ساير بخشهاي عمومي و اجتماعي بکا گرفته مي شود.

در نيوزلند از سال 1980 سيستم هاي عقد پيمان، جزئي اصلي از سيستم گسترده تر تخصيص منابع مي باشد. در سال 1990 ، انجام پيش آزمائشي دو ساله اي را در مورد برخي خدمات ) .... Phc, Surgical که منجر به افزايش پاسخگويي ارائه دهندگان خدمت در کليه نظام سلامت کشور شد.

در دانمارک از سال 1992 عقد پيمان بين سازمان و اجراء آن در جهت نيل به بهبود کارآيي و افزايش توان نظارتي و کنترل سياستگذاري و بعنوان رويکردي متمرکز بر نتايج و مکمل سيستم بودجه بندي مورد استفاده قرار مي گيرد.

در فنلاند از سال 1995 شبه قرار داد هائي بين وزارت خانه ها و فراهم آورندگان خدمت با هدف افزايش رضايت مشتريان و کارآيي و بهره وري سازماني تنظيم مي گردد.

در نروژ از سال 1990 بر سنجش عملکرد و ارتباط آن با انواع پرداخت ها تمرکز شده است و توسعه پيمان نامه هاي عملکردي توسط آئين نامه هاي جديد مالي تشويق مي گردد.

در فرانسه از سال 1990 عقد پيمان در دو حيطه : 1 ) ايجاد يک چار چوب با توجه به نياز ها و ملاحظات منطقهاي سازمان جهت تدوين استراتژيهاي قابل انعطاف و 2 ) بهبود عملکرد مورد استفاده قرار مي گيرد.

در کانادا از همه نود توافقنامه هاي مشارکتي درون ادارات کانادائي جهت شناسائي درون داداها، بر روندها و نتايج مورد انتظار و ايجاد و ايجاد مکانيسمي براي اندازه گيري پيامد هاي به کار برده مي شود.

در بلژيک از اوايل دهه نود بهره وري خدمات عمومي و شرايط ارائه اين خدمات با تمرکز بر کاهش هزينه و افزايش کارآيي تاکيد مي گردد.

اسپانيا در مرحله توسعه مديريت پيمان بعنوان جزئي از روند مدر نيز اسيون و اصلاح سياستهاي سياسي و مديريتي با هدف : افزايش کارائي، ارائه خدمات مطلوبتر به مشتريان، ايجاد شفافيت و درک بيشتر در اهدف، نقشها و مشئوليتهاي مالي طرفين پيمان، کاهش هزينه ها مي باشد.سوئد از سال 1981 به تغيير نظام پرداخت در جهت «باز پرداخت بر مبناي عملکرد» اقدام نموده است .

کنيا از سال 1992 ، پرداخت بر مبناي عملکرد را ابتدا در بيمارستان Kenyatta National Hospital بکار برده است.

مالزي از سال 1994 اقدام به پرداخت بر مبناي عملکرد ابتدا در Heart Ins National نموده و سپس آن را در ساير زمينه ها گسترش داده است.

هند در سال 1995 ، از مديريت عملکرد و پرداخت بر مبناي عملکرد ابتدا در زمينه Reproductive Health استفاده نموده است.

آلباني از سال 1995 ، در فعاليتهاي Primary Care Services & Drugs از پرداخت بر مبناي عملکرد بهره مي گيرد.

مديريت مبتني بر عملکرد فرآيندي است که به واسطه آن مي توان در مورد آنچه سازمان بايد به آن دست يابد و چگونگي رسيدن به آن، درکي واحد و زبان مشترک ايجاد نمود. و مديريت عملکرد کارکنان (PPM)نآاااا

جزئي از مديريت مبتني بر عملکرد و راهکار جدبد سازماني مديريت عمومي مي باشد که کارکنان و مديران را فرآيند کنش متقابل هدف هاي اجرائي، معيارهاي پاسخگوئي و کردار هاي تکامل يابنده براي بهبود مهارتها و عملکرد آينده، به تلاش فرا مي خواند.

مديريت عملکرد کارکنان بر اين باور بنا شده است که کارکنان و مديران صف بزرگترين منبع موسسه عمومي به حساب مي آيند و از طريق راهکار هاي زير در پي ارتقاي عملکرد بخش عمومي مي باشد:

درگير کردن مستقيم تر کارکنان در استقرار هدفهاي حرفه اي خود
پيوند دادن کارکنان به رضايت ديگر اعضاي تيم و همچنين مشتريان
دادن سهم بيشتري از دستاوردهاي سازمان به کارکنان
ارائه پاداش هاي مناسب به مجريان برتر (پرداخت پاداش اضافي) و خود داري از پرداخت اضافي به کارکنان در مقابل عملکرد ضعيف

يکي از گامهاي نيل به اهداف (PPM) واگذاري از طريق پيمان کاري مبتني بر عملکرد مي باشد. که فرآيندي براي اولويت بندي و جهت دهي هدف پيمان کار با استفاده از توافقنامه به عنوان اساس ارزيابي و ادواري مي باشد. در حال حاضر عقد توافقنامه در بسياري از کشور ها به عنوان مقدمه يک فرآيند مديريت عملکرد کارکنان تلقي مي شود.

با هدف اجراي الزامات قانوني موجود مبني بر عملکردي نمودن فعاليتها و با هدف شايسته سالاري، عدالت تخصيص منابع، افزايش انگيزه، دستيابي به عملکرد مناسب، ايجاد پاسخگويي بيشتر، ايجاد احساس عدالت در پرداخت ها، بالا بردن بهره وري پرسنل و جهت دار نمودن فعاليتهاي کارکنان، تلاش در جهت عملکردي نمودن و تکيه بر نتيجه فعاليتها در دستور کار وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي قرار گرفته است.

ليکن با توجه به اهميت موضوع و خطرهاي بالقوه در اجراي اين نظام بدليل احتمال ايجاد تاثيرات معکوس (در صورت انجام هر گونه اقدام نسنجيده) اين طرح در دو مرحله پايلوت گرديده است. مرحله اول در بيمارستان ضيائيان تهران و از طريق يک الگوي 6 مرحله اي به انجام رسيد و سپس با توجه به دستاورد هاي حاصل از انجام اين پايلوت و مطالعات گسترده اي که از منابع داخل و خارج کشور صورت گرفته بود يک الگوي ايرانيزه شده ارائه گرديد که در حال حاضر در 40 بيمارستان کشور در حال پايلوت است.

از آنجائيکه بدليل نبودن زمينه و ساختار هاي مناسب، اجراي تمام گام هاي مديريت مبتني بر عملکرد در قالب يک طرح کاري بسيار دشوار به نظر مي رسيد. لذا با توجه به پيشينه علمي و نتايج بدست آمده از مطالعات و اجراي پايلوت اول و پس از اعمال تغييرات اساسي در الگوي اوليه ) مدل 6 گامي (، با توجه به بررسيهاي انجام شده و مطالعه الگوهاي مختلف در کشور هاي توسعه يافته و در حال توسعه مدل زير در وزارت بهداشت طراحي گرديد و به اجراي آزمايشي درآمد. تمرکز اصلي الگوي جديد بر روي سيستم پرداخت عملکرد و مديريت پيمان از طريق عقد توافقنامه هاي عملکرد ابزار اساسي ايجاد پاسخگوئي) مي باشد.

لازم بذکر است هر چند الگوي اجرا شده در کشور ما حاصل بررسي هاي انجام شده در کشورهاي مختلف از جمله NHS انگلستان، کانادا و ...... مي باشد ليکن با توجه به شرايط ايران بومي شده است . در حقيقت اين الگو با هيچ يک از الگوهاي اجرا شده در دنيا به طور کامل و 100% مطابقت نميکند.

اجراي نظام مديريت مبتني بر عملکرد در بيمارستانهاي پايلوت کشور طي مراحل ذيل صورت ميپذيرد:

اطلاع رساني، آموزش و توجيه کليه افراد درگير (فرهنگ سازي)

از آنجا که مقاومت در برابر هر نوع تغيير و نوآوري در يک سيستم اجتناب ناپذير مي باشد، اجراي طرح مديريت عملکرد نيز از اين قاعده مستثني نبوده است. از اينرو در اولين گام اجرائي از طريق ارائه آموزشهاي لازم در زمينه ضرورت، فوايد و اصول اجراي مديريت پيمان و توافقنامه به کاستن مقاومت افراد (در بالاترين سطوح مديريتي تا کارکنان اجرائي در بيمارستانها) با هدف فرهنگ سازي، توجيه و ايجاد انگيزه در آنان جهت پذيرش تحولات جديد پرداخته شد.

اين آموزشها در قالب برگزاري سخنراني، سمينار، کارگاه آموزشي، تشکيل کميته هاي عملکردي، انتشار کتب، مقالات و پوستر ارائه گرديد.





تبصره 8 : رئيس دانشگاه مي تواند دستور منحل شدن هيات رئيسه بيمارستانهاي آموزشي را صادر نمايد.

تبصره 9 : حداقل دو معاونت از معاونت هاي درمان و آموزشي و پشتيباني با دلايل مستند مي توانند درخواست منحل شدن هيات رئيسه بيمارستانهاي آموزشي را از رئيس دانشگاه بنمايد.

تبصره 10 : رئيس خدمات درماني مسئوليت خدمات درماني سر پايي و درمانگاه را نيز عهده دار است.

تبصره 11 : کارشناس مسئول فن آوري اطلاعات بر بعد اطلاعاتي مديريتي واحد مدارک پزشکي نظارت دارد.

شرايط لازم براي عضويت در هيات رئيسه بيمارستان :

شرايط لازم براي عضويت در هيات رئيسه بيمارستان داشتن حداقل مدرک کارشناسي براي کليه اعضاء هيات رئيسه مي باشد.

شرح وظايف هيات رئيسه :

1 ) تعيين خط مشي، اهداف، ماموريت بيمارستان و تاييد برنامه استراتژيک بيمارستان

2 ) نظارت بر اجراي برنامه عملياتي بيمارستان

3 ) تصويب برنامه هاي ارائه شده از سوي مدير عامل بيمارستان

4 ) اتخاذ تصميم و ارائه راه کار هاي علمي و عملي مناسب و به هنگام قبل و پس از وقوع بحران

5 ) بررسي و تصويب بودجه پيشنهادي مدير عامل بيمارستان

6 ) تصويب تغييرات پيشنهادي در مورد تشکيلات تفضيلي بيمارستان بوسيله مدير عامل بيمارستان

7 ) استقرار نظام پرداخت مبتني بر مبناي عملکرد در بيمارستان

8 ) تصويب پيشنهادات مربوط به توسعه بيمارستان

9 ) پاسخگويي به مشکلات خارج از بيمارستان

10 ) جلب همکاريهاي برون سازماني و مردمي

11 ) نظارت بر روند ارزيابي فعاليتهاي بيمارستان و تصويب شاخصهاي عملکردي بيمارستان

شرايط عمومي در مورد پست مدير عامل :

ماده 1 : مدير عامل بيمارستان هاي پايلوت به پيشنهاد کميته استاني و صدور ابلاغ از سوي رياست دانشگاه منصوب مي شود.

ماده 2 : مدير عامل در بيمارستانهاي غير آموزشي (شهرستانها) به پيشنهاد کميته استاني و صدور ابلاغ از سوي معاونت درمان دانشگاه منصوب مي شود....

ماده 3 : مدير عامل بيمارستان در مقابل رئيس دانشگاه پاسخگو مي باشد. اما رابطه مدير عامل با هيئت رئيسه رابطه رئيس و مرئوس نيست و هيئت رئيسه تصميم ساز و مدير عامل تصميم گير است.

شرايط احراز پست مدير عامل :

داشتن مدرک تحصيلي کارشناسي ارشد مديريت خدمات بهداشتي درماني با 2 . 3 سال سابقه کار اجرايي
داشتن مدرک تحصيلي Ph.D مديريت خدمات بهداشتي درماني با 2 سال سابقه کار اجرايي
پزشک عمومي يا متخصص با گذراندن حداقل 2 سال دوره مديريتي و سابقه کار اجرايي و يا حداقل 5 سال سابقه کار اجرايي در رده هاي مديريتي

تبصره 1 : پيش بيني پرداخت متعارف و مناسب به مدير عامل، با نظر و تصويب کميته استاني، به نحوي که انگيزه کافي براي قبول مسئوليت با حذف دقت کافي به وجود آيد.

تبصره 2 : مدير عامل بيمارستان بايستي به صورت تمام وقت در خدمت بيمارستان باشد و در طول دوران اجراي طرح پايلوت (سال 83 ) مجاز به انجام کار انتفاعي در خارج از بيمارستان حتي در ساير بيمارستانهاي دانشگاه نمي باشد.

شرح وظايف کلي مدير عامل :

مدير عامل بيمارستان مسئوليت چرخش کار بيمارستان مطابق اختياراتي که دارد بر عهده دارد.

بايد موجبات پيروي سازمان را از قوانين و مقررات ذيربط فراهم آورد.
بايد در مورد بازنگري و اجبات فوري، پاسخگويي به گزارشها و توجيه هاي مربوط به برنامه ريزي مراجع بازرسي، مطابق ضوابط هيئت رئيسه اقدام کند.
بايد با مجموعه خدمات توسعه مديريت، هيئت پزشکي و اداري بيمارستان کار کند و با ترسيم خطوط مختلف و اداره بيمارستان موجبات مديريت مطلوبي را فراهم آورد.
مدير عامل بيمارستان بايد ضمن کار با مديران مسئول، اعضاي باليني، امور پزشکي، و اداري بيمارستان موجبات و امکانات نظارتهاي لازم را بر حمايت از جان انسانها، و منابع مالي و اطلاعات و داده ها فراهم آورد.
بستر سازي استراتژيهاي پنجگانه پروژه اصلاح ساختار اقتصادي مديريت بيمارستان

شرح وظايف اختصاصي مدير عامل :

مسئوليت کامل اداري و مالي بيمارستان
انتخاب مسئولين مجرب و صالح در بخشهاي مختلف بيمارستان
مسئوليت منابع مالي و بودجه بيمارستان
مسئوليت تجهيزات پزشکي و تاسيسات بيمارستان
مسئوليت هدايت بيمارستان در اجراي برنامه هاي مصوب دانشگاه و هيئت رئيسه
مسئوليت نظارت بر کار کليه بخشهاي اداري، مالي، باليني و پيرا پزشکي
مسئوليت نظارت بر مراقبت صحيح از بيمار
شرکت در جلسات هيئت رئيسه

شرايط احراز پست رئيس خدمات مديريت :

ترجيحاً فوق ليسانس و ليسانس مديريت خدمات بهداشتي درماني
در صورت نبود فارغ التحصيلان مزبور فوق ليسانس و ليسانس مديريت دولتي با حداقل سوابق اجرايي 2 سال (فوق ليسانس) 4 سال (ليسانس)

شرح وظايف پست رئيس خدمات مديريت :

مسئوليت نظارت بر قسمت فناوري اطلاعات
مسئوليت نظارت بر قسمت منابع انساني
مسئوليت نظارت بر قسمت نگهداشت
مسئوليت نظارت بر بودجه و امور مالي
مسئوليت نظارت بر خدمات و بهداشت
پاسخگويي و ارائه گزارشهاي مربوط به واحد هاي ذيربط خود به مدير عامل
مسئوليت هدايت بيمارستان در اجراي برنامه هايي که از طرف مدير عامل به وي تفويض گرديده است.
شرکت در جلسات هيئت رئيسه

شرايط احراز کارشناس مسئول بودجه عملياتي و امور مالي :

ليسانس يا فوق ليسانس در رشته هاي اقتصاد، امور مالي، حسابداري، مديريتي (ترجيحاً مديريت دولتي، مديريت خدمات بهداشتي و درماني)
فوق ليسانس رشته اقتصاد بهداشت

شرح وظايف واحد بودجه و امور مالي :

پياده نمودن سيستم بودجه ريزي عملياتي در بيمارستان
انجام امور مالي بيمارستان
ارائه بهترين ابزارهاي ممکن بر اساس نتايج (به جاي صرف داده ها و ستاده ها) در جهت بر آوردن احتياجات ضروري مردم
ارائه اطلاعات قابل سنجش براي هيئت رئيسه که بتوان به استناد آنها ميزان پيشرفت و موفقيت کارها را در مقابل تخصيص هاي بودجه کنترل نمود.
ارائه مبناي صحيح براي اتخاذ تصميم در خصوص تخصيص منابع بيمارستان

تمرکز فرآيند تصميم گيري روي مهمترين مسائل و چالشهايي که بيمارستان با آن مواجه است.

بودجه ريزي عملياتي :

1 ) طبقه بندي عمليات

2 ) انتخاب واحد اندازه گيري

3 ) بر آورد هزينه يک واحد کار

4 ) پيش بيني حجم عمليات

5 ) محاسبه هزينه عمليات

شرح وظايف کارشناس مسئول بودجه ريزي عملياتي :

پيشنهاد سياستها و خط مشي ها در خصوص بودجه بيمارستان
پيشنهاد در خصوص اصلاح ساز و کارهاي مالي بيمارستان
تهيه و تدوين گزارش و تنگناهاي بودجه بيمارستان
تهيه و تدوين بودجه پيشنهادي و ساليانه بيمارستان
تهيه گزارش نتايج عملکرد بودجه اي بيمارستان و تعيين انحرافات بودجه اي (دوره اي موردي)
تهيه و تدوين گزارش تحليلي از وضعيت شاخصهاي اقتصادي بيمارستان
تهيه صورتهاي مالي بر اساس حسابداري نقدي تا استقرار حسابداري تعهدي
کنترل هزينه ها و درآمدها و گزارشات مستمر مديريتي
تهيه و تدوين نقطه سر بسر بخشها و تعيين کسري با مازاد هر مرکز هزينه
تهيه و تدوين نقطه سربسر بيمارستان
تفکيک هزينه هاي ثابت و متغير بيمارستان
تهيه گزارشات مديريتي جهت باز يافت منابع راکد بيمارستان
تهيه گزارشات هزينه هاي متورم جهت مديريت
انجام ساير امور مربوطه طبق دستور مقام ما فوق

شرايط احراز کارشناس مسئول فناوري اطلاعات :

کارشناس يا کارشناسان ارشد کامپيوتر (نرم افزار)
فوق ليسانس رشته مدارک پزشکي

شرح وظايف واحد فناوري اطلاعات :

پياده سازي سيستم HMIS در بيمارستان
مطالعه و بررسي، ارائه الگوهاي مناسب و تلاش در جهت استقرار نظام هاي اطلاعاتي بيمارستاني و فناوري اطلاعاتي نوين در بيمارستان
تهيه استاندارد هاي سخت افزاري و نرم افزاري براي بيمارستان

19 ) انبار گرداني و شروع دوره جديد

20 ) تهيه ليست مغايرت موجودي کالا و کالاهاي شمارش شده در انبار گرداني

21 ) امکان ارائه گزارش کالاهائي که به حد سفارش رسيده اند و يا گزارش از کالاهائي که داراي حداقل موجودي هستند.

22 ) امکان تهيه اتوماتيک درخواست خريد براي کالاهائي که به نقطه سفارش رسيده اند.

23 ) امکان گزارش از گردش کار کليه کالاها در يک محدوده زماني

24 ) امکان گزارش بر روي کالاهائي که گردش نداشته اند

14 ) سيستم مديريت بيمارستان :

مديريت بيمارستان از طريق کامپيوتر مستقر در واحد مديريت به مجموعه اطلاعات ذيل دسترسي دارد اينگونه اطلاعات مديريت را در کنترل لحظه اي عمليات بيمارستان، ارزيابي وضعيت موجود و انجام تصميم گيري مقتضي کمک مينمايد :

1 ) فهرست تختهاي خالي در هر لحظه در بيمارستان

2 ) گزارش تعداد بيماران بستري شده، تسويه شده به تفکيک قرار داد در يک محدوده تاريخي

3 ) گزارش از تعداد اعمال انجام شده به صورت پارامتر يک در يک محدوده تاريخي

4 ) گزارش از تعداد مراجعين به صورت بستري و سرپايي به آموزشگاه همراه گزارش درآمد آن؛

5 ) گزارش از تعداد مراجعين به صورت بستري و سرپايي به راديولوژي همراه گزارش در آمده آن؛

6 ) گزارش از تعداد مراجعين به صورت بستري و سرپايي به پاتولوژي همراه گزارش درآمد آن،

7 ) گزارش از نسخه هاي صادره داروخانه به همراه گزارش درآمد آن؛

8 ) گزارش هزينه يک بخش؛

9 ) گزارشات مختلف از نحوه عملکرد قسمت هاي مختلف به صورت پارامتر يک؛

10 ) امکان تعريف قرار داد براي بيماران بستري و سرپايي و تنظيم اتوماتيک صورت حساب بيماران؛

11 ) امکان تعريف اشتغال پزشک جهت جراحي يا بستري کردن بيمار و يا فعاليت هاي ديگر در بيمارستان،

12 ) کنترل درخواست کالاهاي صادر شده و امکان تاييد آنها؛

15 ) سيستم دبير خانه و نامه نگاري:

سيستم دبير خانه و نامه نگاري از امکانات زير بهره مي برد.

1 ) ثبت و نگهداري اطلاعات مربوط به نامه هاي وارده و صادره،

2 ) تعريف عنوان نامه ها جهت گزارش گيري و تعريف واحدهاي بيمارستان؛

3 ) دفتر تلفن؛

4 ) دفتر ياداشت ها و پيامهاي ضروري و هشدار دهنده در موعد مقرر؛

5 ) گزارشات متنوع از نامه ها و فرم ها به صورت هاي مختلف؛

6 ) امکان تايپ چاپ نامه ها و فرم ها به صورت هاي مختلف؛

7 ) امکان پيگيري نامه هاي وارد شده و جواب داده نشده و نيز آنکه نامه در چه قسمتي قرار دارد.

16 ) سيستم حسابداري مالي و حسابداري قرار دادي:

وظيفه اين سيستم، تنظيم اسناد و ارائه دفاتر قانوني، دفتر کل و روزنامه و همچنين ارائه گزارشات مربوط به تراز هاي آزمايشي و عملکرد حساب ها مي باشد. جهت دقت و سرعت بيشتر در امر تهيه اسناد مالي، سندها اتوماتيک از قسمتهاي صندوق حسابداري، پزشکان، انبار و حقوق و دستمزد تهيه مي گردد.

بطور کلي وظايف اين سيستم به شرح زير مي باشد.

1 ) امکان ثبت سند موقت و ثبت معکوس سند بطور اتوماتيک؛

2 ) امکان تعريف کدينگ دفاتر کل، معين و تفضيلي به همراه پارامترهاي حساب فوق؛

3 ) امکان گزارش گيري بر روي دفاتر معين در قسمت سپرده ها و کنترل و پاس شدن آنها؛

4 ) امکان ارسال پرونده قرار دادي به طرف قرار داد؛

5 ) امکان گزارش بر روي پرونده هاي قراردادي ارسالي و پرونده هاي قرار دادي دريافتي؛

6 ) امکان گزارش گيري و تهيه دفاتر کل، معين، روزنامه، عملکرد حساب خاص، تراز آزمايشي و حساب سود و زيان؛

7 ) امکان ارائه ليست مغايرت بانک و صدور چک و کنترل حساب هاي مربوط به بانک بطور جداگانه؛

8 ) امکان تهيه سند کلي دفاتر براي ارائه به دارائي؛

9 ) امکان کنترل روي پرونده هاي بيماران قرار دادي و تهيه گزارش از پرونده هاي ارسالي به بيمه؛

10 ) امکان ثبت پرونده هاي برگشت شده از شرکتهاي بيمه و ثبت کسورات اعمال شده توسط آنان؛

17 ) سيستم حسابداري پزشکان:

وظيفه اين سيستم، تفکيک حق الزحمه مربوط به پزشکان از بابت بيماران بستري، بيماران سرپايي و بيماران درمانگاهي مي باشد. ورودي هاي اين سيستم از قسمتهاي ترخيص و صندوق مي باشد و Data Entry اطلاعاتي زياد ندارد.

سيستم حسابداري پزشکان داراي امکانات زير مي باشد.

1 ) کنترل اطلاعات پزشکان که از صندوق ترخيص دريافت شده و تائيد آنها،

2 ) کنترل اطلاعات خدمات درمانگاهي پزشکان که از صندوق درمانگاه دريافت شده و امکان تائيد اطلاعات،

3 ) امکان ارائه فيش درآمدي پزشکان به صورت کلي و آناليز حساب با توجه به قرار داد پزشک؛

4 ) امکان ارسال اطلاعات ريالي پزشک به حساب مربوطه از طريق ارتباط مستقيم با سيستم بانک؛

5 ) امکان اعلام پرونده هاي قرار دادي پزشک براي بيماراني که مرخص شده اند ولي تسويه شده اند؛

6 ) امکان درج کسورات مختلف پزشکان و اعمال در محاسبات آنها؛

18 ) سيستم صندوق درمانگاه:

وظيفه اين سيستم، ارائه و صدور کليه قبض هاي مربوط به درمانگاه، اورژانس و قسمت پارکينگ ها در مورد بيماران سرپايي مي باشد. اين قسمت با پارکينگ ها، مرتبط بوده و قبض هاي ثبت شده آنها بطور اتوماتيک، جهت عدم تشکيل صف و سرعت در امر صدور قبض بيمار مي باشد.

امکانات سيستم به شرح زير است.

1 ) ثبت کليه فعاليتهاي پارکينگ ها، درمانگاه و اورژانس به تفکيک؛

2 ) امکان تعريف کليه فعاليتهاي درمانگاه؛ اورژانس و تعريف کليه پارکينگ ها با توجه به نوع بيمارستان؛

3 ) امکان تعريف قرار دادهاي مختلف و نسبت دادن هر قرار داد به فعاليت مربوطه؛

4 ) امکان استفاده از چندين صندوقدار بطور همزمان و کنترل کلي اطلاعات آنها؛

5 ) امکان بستن حساب صندوق به تفکيک هر صندوقدار؛

6 ) امکان تعريف انواع صندوقهاي و صندوقدار و سطوح دسترسي آنها به سيستم؛

19 ) سيستم پرسنلي و حقوق و دستمزد:

اين سيستم کليه عمليات و اطلاعات مربوط به پرسنل از جمله پرونده پرسنلي، احکام پرسنلي، مرخصي ها، وامها، حقوق و ...

دستمزد مکاتبات مربوط به پرسنل، تشويق و تنبيه را تحت کنترل دارد. برخي از امکانات اين سيستم به شرح زير مي باشد.

1 ) تعاريف مربوط به کد هاي متغير (مليت، مذهب، نظام وظيفه، رشته تحصيلي، شهر، تاهل، مسکن، جنسيت، زبان خارجي، بانک، نوع مکاتبات)

کد هاي ثابت (مرخصي ها، ماموريت وام ها)

کد هاي حقوقي (مزايا، کسورات، نوع استخدام، نوع حکم)

کد هاي سازماني (مرکز هزينه، قسمت، رشته، رسته)

کد هاي متفرقه (شيفت، سرويس) تعريف جدول ماليات، تعريف جدول بيمه، تعريف مشاغل سازماني تعريف شرح پايه حکم، تعريف مکاتبات روتين، تعريف متغيرهاي پايه،

2 ) ثبت اطلاعات مربوط به پرسنل و سوابق و تجربيات کاري بطور کامل،

3 ) ثبت اطلاعات مربوط به احکام پرسنلي و صدور احکام کلي به صورت پارامتر يک براي پرسنل،

4 ) ثبت اطلاعات مرخصي ها، ماموريت ها، تشويقات، تنبيهات، انفصال از خدمت و مکاتبات پرسنل،

5 ) ثبت اطلاعات حقوقي پرسنل و پردازش اطلاعات و انتقال اطلاعات از Io (سيستم حضور و غياب)

6 ) محاسبات مربوط به عيدي و پاداش پرسنل؛

7 ) گزارشات مربوط به اطلاعات پرسنلي، احکام پرسنلي و پرونده پرسنلي بطور کامل با ذکر جزئيات،

8 ) گزارشات مربوط به اطلاعات حقوقي از جمله فيش حقوقي، ليست جامع مالي، ديسکت بانک و گزارش بانک، ليست بيمه و گزارش بيمه و گزارش وام پرداختي،

9 ) گزارش مربوط به مزايا و کسورات به شکل انتخابي و گزارش هزينه ها در مرکز هزينه،

10 ) گزارش کارت حقوقي کليه پرسنل به صورت کلي و تک،

11 ) گزارش جامع حقوق و دستمزد به صورت مايه التفاوت و به صورت مقايسه اي،

12 ) گزارش افراد وارده شده به سيستم پرسنلي و حقوق و دستمزد،

13 ) اطلاعات مربوط به تقويم سيستم، بستن ماه و سال، گزارش روي ماهها و سالهاي قبل؛

14 ) امکانات مربوط به دفتر تلفن، دفتر ياداشت، تنظيمات سيستم، ماشين حساب، تعريف کاربر،

20 ) برنامه اموال:

در اين برنامه مي توان دارائي هاي ثابت را تحت کنترل درآورد.

1 ) محاسبه استهلاک براساس تاريخ خريد،

2 ) ثبت تعمير و يا ارسال به تعمير گاه براي اجناس،

3 ) امکان ارتباط بين کد هاي اموال و کد هاي اجناس در انبار بيمارستان،

21 ) اورژانس:

1 ) پذيرش بيمار در قسمت اورژانس بيمارستان،

2 ) ثبت کليه خدمات انجام شده روي بيمار در قسمت اورژانس،

3 ) چاپ گزارش از کليه خدمات و لوازم مصرف شده روي بيمار،

4 ) تهيه گزارش از خدمات انجام شده براي بيماران،

22 ) پذيرش درمانگاه:

توسط اين نرم افزار کارهاي زير را مي توان انجام داد.

1 ) پذيرش بيماران مراجعه کننده به درمانگاه،

2 ) ثبت نسخه، راديو گرافي و آزمايش براي بيماران درمانگاه،

3 ) صدور شماره قبض صندوق براي اعمال انجام شده روي بيماران،

4 ) تهيه گزارش از تعداد بيماران مراجعه کننده به درمانگاه،

23 ) کتابخانه :

توسط اين نرم افزار کليه امور مربوط به کتابداري را مي توان در کتابخانه انجام داد و به صورت مکانيزه تحت کنترل درآورد.

1 ) امکان تهيه ليست کتابهاي موجود در کتابخانه،

2 ) ثبت کتابهاي که از کتابخانه توسط افراد بيرون برده مي شود،

3 ) امکان اضافه نمودن کتابهاي جديد به ليست کتابها،

4 ) امکان دسترسي آسان به مکان و قفسه اي که کتاب در آنجا قرار دارد.

24 ) مديريت پرستاري:

در مي توان امکانات زير را به صورت ساده دارا شد.

1 ) گزارش از بيماران بستري در بيمارستان به صورت دقيق،

2 ) داشتن اطلاعات درست و دقيق از بخشها و تعداد بيماران هر بخش،

3 ) گزارش از تختهاي خالي هر بخش،

4 ) تهيه گزارش از تعداد بيماران زن يا مرد،

در پايان لازم به ذکر است اين طرح نيز مانند هر طرح مديريتي ديگر در مرحله عمل با موانع و مشکلاتي روبرو مي باشد که دستيابي به نتايج کامل را در بيمارستان ها با مشکل مواجه نموده است. از جمله اين موانع مي توان موارد ذيل را نام برد:

v کمبود اعتبارات مالي،

v عدم پرداخت به موقع تعهدات سازمانهاي بيمه گر به بيمارستانها،

v عدم تعيين سرانه و تعرفه هاي واقعي خدمات بهداشتي درماني،

v مشکلاتي ناشي از نبود نظام مناسب ثبت اطلاعات عملکرد و HIS در بيمارستان،

ماهيت حسابداري :

حسابداري که اغلب تجارات خوانده مي شود روشهايي است قراردادي که توسط کارشناسان و استادان حسابداري و يا انجمنهاي حرفه اي حسابداري تدوين گرديده، و به تدريج مورد قبول همگان قرار گرفته است؛ مقابل تغيير و تصحيح مي باشد. در حسابداري، ما با بنيانگذاري يک مجموعه ظوابط و قراردادها مي خواهيم اطلاعات لازم را براي حل مسائل مالي يک مؤسسه بدست آوريم.

اطلاعات حسابداري :

اطلاعات حسابداري يک سري اطلاعات مالي مربوط به مبادلات يک واحد تجاري است، که برحسب واحد پول بيان مي گردد. رأي ثبت روز به روز اين اطلاعات مي توان از سيستم دستي يا مکانيکي و يا الکتريکي استفاده نمود.

فعاليت مالي :

منظور از فعاليت هاي مالي، آنگونه فعاليتهائست که به طريق موجب تغييراتي در دارائي، بدهي و يا سرمايه يک شخص، يا مؤسسه گردد. فعاليتهاي مالي هر مؤسسه که در واقع مبادلات تجاري مي باشد، اساس و مبناي عمليات حسابداري آن محسوب مي شوند.

تعريف حسابداري :

«حسابداري عبارتست از فن تفسير اندازه گيري و توصيف فعاليتهاي اقتصادي».

(1987 – water B.Meigsobcrt.f.meigs)

ثبت فعاليتهاي مالي :

در اين مرحله کليه داد و ستدها و فعاليت هاي مالي به ترتيب تاريخ وقوع در دفتري به نام دفتر روزنامه ثبت مي شود در هر کشور فعاليتهاي مالي بر حسب واحد پول همان کشور در دفات ثبت مي گردد.

---

برچسب ها: گزارش کاراموزي بيمارستان امدادي واحد مالي کاراموزي بيمارستان امدادي واحد مالي کارورزي بيمارستان امدادي واحد مالي دانلود گزارش کارآموزي بيمارستان امدادي واحد مالي بيمارستان امدادي واحد مالي بيمارستان امداد واحد مالي